Em 2009, a McKinsey publicou uma pesquisa que devia ter mudado a forma como toda empresa mede marketing, e para a maioria ainda não mudou. O título era direto: o funil de decisão do consumidor não existe mais, se é que existiu de verdade um dia. No lugar de um funil que afunila em linha reta, do conhecimento até a compra, os pesquisadores encontraram um consumidor indo e voltando entre etapas, considerando marca no meio do caminho, abandonando marca que já tinha escolhido, comprando e voltando direto pra próxima compra sem passar de novo pela consideração. A McKinsey batizou esse último atalho de "loyalty loop", o loop de lealdade: cliente satisfeito pula a etapa de pesquisar de novo.
Se isso já era verdade em 2009, para uma empresa de Itajaí, Balneário Camboriú ou Navegantes decidindo hoje entre três fornecedores de um serviço B2B, com um WhatsApp aberto, uma aba do ChatGPT e uma recomendação de outro empresário do setor rodando ao mesmo tempo, o funil não é uma simplificação útil. É uma imagem que não corresponde a nada do que realmente acontece antes de um contrato ser fechado.
Este artigo explica por que a imagem do funil parou de descrever a realidade, o que isso muda na prática de quem gere marketing numa PME, e por que o Método LEAN da leanconsult foi desenhado como ciclo, não como funil, desde o primeiro traço.
Por que o funil parou de descrever a realidade
O funil de marketing nasceu como simplificação didática: topo, meio e fundo, cada etapa afunilando um número menor de pessoas até a venda. Funcionou bem o suficiente enquanto a jornada de compra era razoavelmente linear e a empresa controlava a maior parte da informação disponível sobre si mesma. Esse cenário já não existe há pelo menos quinze anos, e a pesquisa de mercado documentou isso de três formas diferentes, com três nomes diferentes:
A McKinsey, em 2009, com o "customer decision journey", mostrou que dois terços dos pontos de contato que pesam numa decisão de compra são conduzidos pelo próprio consumidor, avaliações, boca a boca, experiência anterior, não pela marca. Enquanto isso, o orçamento de mídia continuava concentrado no topo do funil, exatamente onde a decisão pesava menos.
O Google, em pesquisa conduzida por Alistair Rennie e Jonny Protheroe e publicada como "Decoding Decisions: Making Sense of the Messy Middle", descreveu o espaço entre o gatilho de necessidade e a compra como uma "messy middle", um meio bagunçado onde a pessoa alterna entre dois modos mentais, explorar (abrir o leque de opções) e avaliar (reduzir o leque), repetindo esse ciclo quantas vezes precisar até decidir. Não é uma etapa que se atravessa uma vez. É um loop que se repete.
A HubSpot aposentou oficialmente o funil em 2018, na conferência INBOUND, substituindo por um modelo de "flywheel" (volante de inércia): um círculo em que o cliente já conquistado vira força que acelera a aquisição do próximo, em vez de ser tratado como resultado final de uma esteira. A justificativa da própria empresa foi direta: o funil trata o cliente como ponto de chegada, não como ponto de partida da próxima rodada.
E para quem vende para outras empresas, o cenário é ainda mais longe do funil clássico. Pesquisa da Gartner mostra que o comprador B2B passa, em média, só 17% do tempo total de decisão em contato direto com fornecedores em potencial, dividido ainda entre todos os fornecedores concorrentes. O resto do tempo é pesquisa própria, comparação entre alternativas e conversa interna dentro da empresa compradora, sem que nenhum vendedor esteja na sala.
O padrão nas três pesquisas é o mesmo: o cliente não anda em linha reta, e a maior parte do processo acontece fora do controle direto da empresa vendedora.
O problema não é a imagem, é o que ela faz você medir, contratar e cobrar
Um esquema errado não seria grave se ficasse só no slide. O problema é que a maioria das empresas monta a operação inteira em cima da lógica de funil, e isso tem três consequências práticas, silenciosas, que custam receita todo mês.
Você mede o que entra, não o que volta. Empresa presa em lógica de funil investe em métrica de topo, alcance, clique, impressão, porque é o que o funil manda medir primeiro. O problema é que, se dois terços da decisão acontece fora desses pontos de contato, como mostrou a própria pesquisa da McKinsey, a métrica de topo vira vaidade: sobe todo mês e não explica por que a receita não acompanha.
Você contrata times isolados por etapa. Funil de marketing gera organograma de funil: uma equipe de topo (mídia, conteúdo), outra de meio (nutrição, MQL), outra de fundo (vendas), cada uma dona só do próprio pedaço, nenhuma responsável pelo resultado inteiro. Quando o lead esfria entre marketing e vendas, ninguém é dono do problema, porque a estrutura foi desenhada pra afunilar, não pra fechar o ciclo.
Você cobra atividade da equipe, não aprendizado. Isso é o mais caro dos três. Em estrutura de funil, o time é cobrado por volume em cada etapa: mais lead, mais MQL, mais reunião marcada. Em estrutura de ciclo, o time é cobrado pelo que o resultado deste trimestre ensina para o próximo, porque a régua de qualidade não é "quanto entrou", é "quanto voltou e o que aprendemos com isso".
Uma indústria de médio porte na região de Itajaí investia mês após mês em campanha de topo de funil, tráfego pago e mídia social, com equipe de marketing cobrada por número de leads gerados. O CAC (custo de aquisição de cliente) da empresa parecia estável nos relatórios, mas ninguém media o que acontecia com o cliente depois da primeira venda: sem régua de relacionamento, sem medição de recompra, a receita recorrente que já estava na base ficava invisível para a mesma equipe que corria atrás de lead novo todo mês. O problema não era falta de verba, era o organograma e a métrica desenhados para um funil que parava na venda, quando a venda deveria ser o ponto de partida do ciclo seguinte.
O Método LEAN: um ciclo, não um funil
A leanconsult pegou emprestada da indústria a mesma lógica que a Toyota usou no pós-guerra para eliminar desperdício em série, sistematizada por James Womack e Daniel Jones no conceito de "Lean Thinking": todo processo é revisado em ciclo, medir, corrigir, medir de novo, sem ponto final. O Método LEAN aplica essa disciplina a marketing, com quatro etapas que formam a sigla: Leitura, Estratégia, Ativação, Nutrição.
A diferença central para o funil está exatamente onde o funil termina. No funil clássico, a venda é a última caixa do desenho. No Método LEAN, a Nutrição, o que acontece depois da venda, gera o dado que volta para a Leitura, reabastecendo o ciclo com informação sobre quem comprou, por quê e o que fez recomprar. A cada volta, a operação decide com mais informação que na volta anterior. Não é um funil desenhado de cabeça para baixo, é uma lógica diferente de origem: o resultado de uma etapa é sempre insumo da próxima, inclusive quando a "próxima" é a primeira etapa de novo.
Isso conversa diretamente com o que a McKinsey chamou de loyalty loop e com o que a HubSpot tentou resolver com o flywheel: cliente satisfeito não é o fim de um processo, é o motor do próximo ciclo, mais barato de girar que arrancar um cliente novo do zero.
O que muda na prática quando você troca funil por ciclo
O que medir. Sai a métrica isolada de topo (alcance, clique) como indicador principal, entra a métrica que liga investimento a receita por canal (a disciplina de Leitura do Método LEAN) e a métrica de retenção e recompra (a disciplina de Nutrição), lidas juntas, não em relatórios separados que ninguém cruza.
Quem contratar. Sai a lógica de time por etapa do funil, entra a lógica de responsabilidade pelo ciclo inteiro: quem cuida de Ativação precisa saber o que a Leitura está mostrando, e quem cuida de Nutrição precisa devolver dado para a Estratégia. Isso não significa necessariamente uma equipe menor, significa uma equipe (interna ou terceirizada) desenhada para conversar entre si, não para empurrar lead adiante e esquecer.
O que cobrar da equipe. Sai a cobrança por volume de atividade em cada etapa, entra a cobrança por receita gerada no ciclo e por melhoria de um trimestre para o outro. Uma campanha que gera cem leads e nenhuma venda recorrente não é sucesso num ciclo, mesmo que fosse sucesso num funil medido só por volume de topo.
O que costumam perguntar
Como estrutura de processo comercial interno, sim, é razoável organizar etapas de qualificação e negociação. O que deixou de fazer sentido é usar o funil como modelo de como o cliente realmente decide comprar, porque a pesquisa de mercado (McKinsey, Google, Gartner) mostra que essa decisão é não linear, com idas e vindas, muito antes e depois do contato direto com a empresa vendedora.
Não existe um único substituto universal. A McKinsey descreve um loop de decisão com loyalty loop, o Google descreve uma 'messy middle' de exploração e avaliação repetidas, a HubSpot adotou um modelo de flywheel. A leanconsult usa o Método LEAN, um ciclo de quatro disciplinas (Leitura, Estratégia, Ativação, Nutrição) em que a última etapa sempre realimenta a primeira.
Porque, segundo a Gartner, o comprador B2B passa a maior parte do tempo de decisão fora do contato direto com qualquer fornecedor, pesquisando e discutindo internamente. Uma empresa que só investe em atrair esse comprador no momento do contato direto está otimizando para uma fração pequena da jornada real dele.
Não. Significa parar de tratar atração como a única etapa que importa. Atrair sem ter Leitura para saber o que voltou, e sem Nutrição para reter quem já comprou, é abastecer um funil que vaza embaixo, com verba nova todo mês, sem nunca fechar o ciclo.
Onde sua empresa está nesse ciclo hoje
Ler sobre o assunto é diferente de saber, na prática, onde a sua operação de marketing está represando receita hoje: se o problema é enxergar dado, definir posição, converter atenção em contrato, ou reter quem já é cliente. O Diagnóstico LEAN responde isso em doze perguntas, com resultado direto no seu e-mail.
Fazer meu Diagnóstico LEAN
Fundador da leanconsult e criador do Método LEAN. São 17 anos de marketing B2B, construídos em Brasília e em mercados exigentes: marketing estratégico, branding, growth e geração de demanda, com passagens por tecnologia, SaaS, e-commerce e eventos corporativos, além da liderança de equipes. Trabalha na fronteira entre marketing, vendas e resultado de negócio.
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